Die Anforderungen an die laufende Weiterbildung einer sich ständig verändernden Belegschaft wachsen kontinuierlich, und mit ihnen die Kosten für Schulungen. Nach Angaben der amerikanischen ATD (Association for Talent Development) betragen die durchschnittlichen jährlichen Lernausgaben pro Mitarbeiter rund 1.300 USD*. Dies beinhaltet noch nicht die Kosten, die dafür entstehen, dass Mitarbeiter für die Schulungen von ihren regulären Aufgaben abgezogen werden. Dann gibt es „das neue Normal“ am Arbeitsplatz. Die Corona-Pandemie zwang eine große Anzahl von Mitarbeitern, von zu Hause aus zu arbeiten. Sowohl Trainer (interne und externe) als auch Lernende mussten sich intensiv mit virtuellen Lösungen befassen, die neue Herausforderungen – und Chancen – eröffnen, um sicherzustellen, dass Trainingslösungen effektiv sind. In diesem Umfeld wuchs der Druck auf Learning & Development, zu zeigen, dass Training eher eine Investition als ein Cost Center ist. 

Um die Effektivität von Schulungen bewerten zu können, müssen Unternehmen einen Rahmen schaffen, der die Mitarbeiter von der Schulung über die Aufrechterhaltung des Wissens bis hin zu nachhaltigen Verhaltensänderungen unterstützt. Sobald erreicht wird, dass Schulungsinitiativen auf diese Weise gestaltet sind, wird es leichter sein, die tatsächlichen Auswirkungen auf das Geschäft zu ermessen. 

Die Veränderung der Lernumgebung macht das Messen des ROI schwierig

Laut dem Bericht der ATD machte das traditionelle, von Trainern geleitete Präsenztraining 2019 etwa 50% der Lernstunden aus. Beschleunigt durch die Ereignisse im Jahr 2020 wird diese Art des Lernens zunehmend durch neue Arten von agilem, adaptivem Lernen ergänzt. 

Wenn große Teile der Bevölkerung von zu Hause aus arbeiten, sind flexible Lernmodelle mehr denn je erforderlich. Digitales Training oder eLearning können einem räumlich verteilten Publikum angeboten und überall und jederzeit genutzt werden – auf jedem Endgerät. Programme können mit Formaten wie Online-Materialien, Lehrvideos, Podcasts, MOOCs (Massive Open Online Courses), interaktiven Kursen usw. an verschiedene Lerntypen angepasst werden. 

Darüber hinaus versetzt die Entwicklung von Kommunikationsplattformen wie Zoom, WebEx und Microsoft Teams Schulungsanbieter in die Lage, sich der Unterrichtserfahrung aus dem Präsenztraining in einer Online-Welt mehr und mehr anzunähern. Mit immer neuen Tools und Methoden zur Wissensvermittlung brauchen Trainer nicht tagelang vor Ort zu sein, um eine Wirkung zu erzielen. 

Natürlich können nicht alle Arbeiten von zu Hause aus ausgeführt werden. Die Mitarbeiter vor Ort müssen nach wie vor weitergebildet und trainiert werden und profitieren von den Lehrmethoden für die Schulung am Arbeitsplatz. Das Lernen vor Ort kann verknüpft werden mit Aktivitäten wie Coaching, Job Shadowing, Jobrotation und Stretch-Aufgaben (Aufgaben, die außerhalb der aktuellen Mitarbeiterrollen vergeben werden).  

Simulation und Gamification sind Methoden des Erfahrungslernens, bei denen Mitarbeiter neue Fähigkeiten in risikoarmen, fehlertoleranten Übungsumgebungen ausprobieren können. Erfahrungslernen lockt digital versierte Millennials an und hilft durch sein aktivierendes Lerndesign, Widerstände von Mitarbeitern unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Kultur und unterschiedlicher Sprache zu überwinden.

Dies sind sowohl aufregende als auch herausfordernde Zeiten sowohl für die Learning & Development- Abteilung als auch für Lernende am Arbeitsplatz. Die sich entwickelnde Lernlandschaft hat die Tür zu einer neuen Welt des Trainings geöffnet, aber neue Lehrmethoden können es auch erschweren, die Effektivität des Trainings zu bewerten und sie in messbare Ergebnisse umzusetzen. 

Ein Rahmen, damit sich Training in messbaren Resultaten niederschlägt

Um die Ergebnisse des Trainings zu maximieren, muss man die verschiedenen Zielebenen verstehen, die Lernende und Organisationen haben können, und wie sie miteinander verbunden sind. Die vier Ebenen – Lernen, Wissen, Verhalten, Ergebnisse – variieren normalerweise je nach Rolle und können sich im Laufe der Zeit entwickeln, während der Reifegrad der Organisation wächst. 

 

  • Lernen - Betrifft hauptsächlich die Trainingserfahrung selbst und stellt sicher, dass der Inhalt für die Lernenden relevant ist
  • Wissen - Konzentriert sich darauf, wie viel Wissen erhalten geblieben ist und basierend auf meist theoretischen Szenarien und Fragen wie in einer Prüfung oder einer Fallstudie angewendet werden kann 
  • Verhalten - Demonstration und Dokumentationen des tatsächlichen, nachhaltigen Verhaltens 
  • Ergebnisse - Die Auswirkungen des Trainings auf ergebnisrelevante Metriken (KPIs)

Der Sinn eines solchen Rahmens besteht darin, Lücken zu erkennen und dadurch Möglichkeiten zur Verbesserung zu identifizieren. Es ist eine wichtige Erkenntnis, dass Fortschritte innerhalb des Rahmens notwendig sind, um Training in „harte Ergebnisse“ umzuwandeln. Die Ergebnisse werden nicht aus dem Nichts erreicht, nur weil jemand geschult wird. 

Es ist dabei wichtig zu verstehen, dass dieser Rahmen ein Kontinuum ist. Zwischen den einzelnen Ebenen besteht eine natürliche Ursache-Wirkungs-Beziehung – sie hängen miteinander zusammen. Beachten Sie auch, dass es keinen falschen Startpunkt gibt. Es hängt alles davon ab, welche Trainingsziele verfolgt werden und wo sich die Organisation auf dem Weg dahin befindet. 

Es gibt jedoch eine kritische Schwelle, die überschritten werden muss, damit ein Training tatsächlich einen Wert für das Unternehmen entfaltet. Dieser Punkt ist die Übertragung von Wissen in Verhalten. Ohne Verhaltensänderung kann es keine Änderung der Ergebnisse geben. Dazu ist erforderlich, sich darauf zu konzentrieren, dass die zu vermittelnden Fähigkeiten von den Lernenden angenommen werden.

Die Akzeptanz der neuen Fähigkeiten

Wenn neue Fähigkeiten nicht ausreichend genutzt oder ignoriert werden, sobald die Mitarbeiter wieder an ihre Arbeitsplätze zurückkehren, dann ändern sich Verhalten und Prozesse nicht, der Output bleibt gleich und der Aufwand für das Training ist weitgehend verloren. Nachdem so viel Zeit, Geld und Mühe für das Training aufgewendet wurden, muss das Erreichen messbarer Ergebnisse mit der Frage beginnen: „Haben die Lernenden ihr Verhalten nach dem Training geändert?“

Aus diesem Grund ist die Verhaltensstufe der kritische Punkt des ROI-Frameworks. Wenn man diese Veränderung klar im Auge behält, dann kann die Investition in das Training eine Rendite in erheblichem Ausmaß freisetzen. Der Schlüssel liegt darin, diejenigen kritischen Verhaltensweisen zu definieren, die durch das Training an Einzelpersonen, Teams und die ganze Organisation vermittelt und aufrechterhalten werden sollen… und dann deren Akzeptanz voranzutreiben. 

Sieben Bausteine für nachhaltige Verhaltensänderungen 

Veränderungen im Verhalten aufrechtzuerhalten und messbare Ergebnisse voranzutreiben, kann eine Herausforderung sein. Hier sind sieben Ideen, die dazu beitragen können, den Erfolg von Trainingsinitiativen zu steigern.

1. Führungskräfte müssen das Training unterstützen - vor dem Training, währenddessen und danach

Ohne das Buy-In der Führungsebene ist eine Verhaltensänderung nicht möglich. Die Führungskräfte müssen von Anfang an einbezogen werden, um ihr Engagement für die Schulungen zu demonstrieren und deren Bedeutung für das Unternehmen zu unterstreichen.

Die Führungskräfte sollten vor dem Training mit den Teilnehmern sprechen, um sie umfassend auf das Training vorzubereiten, die Fähigkeiten zu erläutern, die es zu erlernen gilt, und wie sich die neuen Fähigkeiten auf ihren Job auswirken. Darüber hinaus hilft es, wenn die Führungskräfte zu Beginn des Schulungsprogramms selbst anwesend sind und am Ende zu eventuellen Präsentationen der Teilnehmer zurückkehren, um sich zu vergewissern, dass das Training den Erwartungen entspricht. Sie sollten jedoch vermeiden, während des eigentlichen Unterrichts zu bleiben, um die Teilnehmer nicht unter Druck zu setzen.

Nach der Rückkehr in den Arbeitsalltag ist es unerlässlich, dass die Führungskräfte die Lernenden bei der kontinuierlichen Anwendung ihrer neuer Fähigkeiten am Arbeitsplatz ermutigen, unterstützen und beobachten. Führungskräfte sollen: 

  • Die Leistungserwartungen und die Konsequenzen hinsichtlich der Anwendung und auch der Nicht- Anwendung der erlernten Fähigkeiten klären
  • Interne Hindernisse für die angestrebten Verhaltensänderungen ausräumen
  • Die Prioritäten für das Team klären, um Konflikte zu minimieren
  • Den Einsatz der neuen Fähigkeiten demonstrieren und vorleben
  • Den Mitarbeitern Richtlinien geben, wann die neuen Fähigkeiten eingesetzt werden sollen
  • Den Einsatz der neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz beobachten und dokumentieren

Um neue Lernende zu motivieren, können Führungskräfte in Betracht ziehen, die Arbeitsplatzbeschreibung anzupassen, so dass sie das gewünschte Verhalten widerspiegelt, den Einsatz der neuen Fähigkeiten in regelmäßige Dienstbesprechungen, Feedback- oder Coaching- Sitzungen zu integrieren und Belohnungen für Personen anzubieten, die ihre Arbeitsweise geändert haben.

Wenn die Führungskräfte ein konsequentes Interesse an der Nutzung der neuen Fähigkeiten demonstrieren, dann werden dies auch die Mitarbeiter in ihren Bereichen tun. 

 

2. Machen Sie das Training für die Teilnehmer relevant und leichtzugänglich 

Die Teilnehmer müssen in der Lage sein, das Training direkt mit ihrem Arbeitsalltag zu verknüpfen. Wenn die Teilnehmer diese Verbindung herstellen können, erkennen sie den Wert der Schulung und setzen ihre neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz mit größerer Sicherheit ein. 

Als erstes ist es wichtig, dass die Trainingsabteilung eng mit den operativen Einheiten zusammenarbeitet, um ein klares Verständnis der Schulungsanforderungen und der Gründe zu erhalten, warum Mitarbeiter neue Fähigkeiten benötigen. Als nächstes muss das Training eng an der Arbeitsumgebung ausgerichtet sein, um es für die Lernenden relevant zu machen. 

Um die mentale Distanz zwischen dem Training und der Anwendung der neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu verringern, muss das Training die Anwendung dieser Fähigkeiten beinhalten, um mit ihnen reale Probleme aus dem Arbeitsalltag zu lösen.

Verwenden Sie aktuelle Probleme am Arbeitsplatz und bitten Sie die Mitarbeiter, diese mit den neu erlernten Fähigkeiten zu lösen. Sorgen Sie für individuelles Coaching durch Trainer bzw. Coaches, die Erfahrung in der Erzielung operativer Ergebnisse haben. Streben Sie nicht nach Perfektion. Fördern Sie stattdessen eine Kultur, in der es in Ordnung ist, „schnell zu scheitern, aber vorwärts zu scheitern“, und konzentrieren Sie sich auf schrittweise Verbesserungen.

Das Lernen endet nicht, wenn das Training zu Ende geht. Nach dem Training benötigen die Teilnehmer dauerhaften Zugriff auf Tools und Ressourcen, damit sie ihre neuen Fähigkeiten bei der Arbeit umsetzen können. Zu den Tools gehören z.B. Demonstrationsvideos, Vorlagen, Workflow-Tools oder Checklisten sowie Kurzanleitungen zur spezifischen Problemlösung. 

Je mehr Mitarbeiter das Training neuer Fähigkeiten direkt mit ihrer Arbeit verbinden können, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie sie weiterhin nutzen. Mit der Zeit wird neues, nachhaltiges Lernen zur neuen Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird. 

3. Bieten Sie Gelegenheiten zur Vertiefung der neuen Fähigkeiten an 

Nach dem Training kehren die Teilnehmer zu ihren Arbeitsplätzen, an ihre Schreibtische zurück, und die täglichen Ablenkungen können leicht die Oberhand gewinnen. 

Deadlines, Projekte, eine Vielzahl aufgelaufener E-Mails und das übliche „Firefighting“ lassen das in den kostbaren Trainingsstunden Erlernte in den Hintergrund rücken. Wie kann man den Mitarbeitern helfen, sich weiter auf das Gelernte zu konzentrieren und so das neue Wissen erfolgreich an den Arbeitsplatz zu übertragen? Sie brauchen die Möglichkeit, ihre neu erworbenen Fähigkeiten zu vertiefen, bevor die Erinnerung an das Erlernte verblasst. Wichtig ist, dass diese Möglichkeiten einfach und flexibel genutzt werden können, ohne die tägliche Arbeit zu stören.

Hier können zusätzliche Inhalte zur Wiederholung des Unterrichtsstoffes, wie beispielsweise eLearning, das in selbst gewähltem Tempo absolviert wird, gute Dienste leisten. 

Simulationen oder Erfahrungslernen helfen den Mitarbeitern, das Gelernte zu trainieren und in einer geschützten Umgebung Feedback zu erhalten. So wird die Anwendung neuer Fähigkeiten optimiert und ein Beitrag zum Aufbau des für eine beschleunigte Einführung benötigten Selbstvertrauens geleistet, um damit die Zeit bis zum Erreichen erster Ergebnisse zu verkürzen. 

In einigem zeitlichen Abstand können Tests durchgeführt werden, um das Verständnis der Konzepte bei den Mitarbeitern zu überprüfen. Dabei gilt es, nicht das „Was“ sondern das „Wie“ zu testen. Wie lassen sich die neu erlernten Fähigkeiten auf reale Szenarien anwenden? Wo sollten diese Fähigkeiten angewendet werden, wann sollten sie eingesetzt werden und wann nicht?

4. Unterstützen Sie den Erfolg mit Coaching und Feedback

Das Anwenden neuer Fähigkeiten in einem schnelllebigen Arbeitsalltag kann eine Herausforderung sein. Oft ist es einfacher, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen. Ein guter Coach oder Moderator kann jedoch den Übergang zu neuen Prozessen erleichtern.

Coaching kann die Mitarbeiter bei der Anwendung ihrer Fähigkeiten im Beruf unterstützen, sicherstellen, dass die Fähigkeiten korrekt eingesetzt werden, und dabei helfen, das Selbstvertrauen der Mitarbeiter zu stärken.

Ein entscheidender Faktor für den Erfolg ist das Feedback. Übung macht dauerhaft, aber Feedback macht den Meister. Coaches können Feedback verwenden, um Anwendungsfehler in Echtzeit zu beheben, wenn sie Einzelpersonen oder eine Gruppe anleiten. Coaches geben den Lernenden die Möglichkeit, ihre Arbeit zu korrigieren und aus ihren Bemühungen zu lernen. Darüber hinaus ermutigt positives Feedback andere, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen und die neuen Fähigkeiten einzusetzen.  

Das Coaching kann persönlich von jemandem durchgeführt werden, der ständig im Unternehmen präsent ist oder der zu bestimmten Zeiten für das Coaching zur Verfügung steht und entsprechend zeitnah reagieren kann. Coaching kann auch virtuell über Plattformen wie Skype, MS Teams oder WebEx angeboten werden. Coaches können Mitarbeiter vor Ort oder externe Fachexperten sein. Das Coaching soll in den Kontext der Aufgaben des Mitarbeiters passen, im Alltag stattfinden und kurz und zielgerichtet sein. 

5. Beobachten und dokumentieren Sie den laufenden Einsatz der neuen Fähigkeiten

Die Mitarbeiter wurden geschult und haben begonnen, die neuen Konzepte auf ihre Arbeit anzuwenden. Wie kann man sie ermutigen, diese Konzepte nachhaltig einzusetzen? 

Gemeinsam mit den Lernenden können die Führungskräfte betriebliche Problemen aussuchen und bestimmen, wie die neuen Fähigkeiten eingesetzt werden können, um sie zu lösen. Wenn das Problem besonders schwierig ist oder seine Auswirkungen erheblich sind, zeigen Mitarbeiter häufig die Tendenz, auf alte Angewohnheiten zurückzufallen. Dann liegt es an ihren Vorgesetzten, sie anzuhalten und zum Einsatz der neu erlernten Fähigkeiten zu ermutigen (was ohnehin zu einem besseren Ergebnis führen sollte).

Führungskräfte können sicherstellen, dass Schulungen einen dauerhaften Nutzen generieren, indem sie die Mitarbeiter den Einsatz der neuen Fähigkeiten dokumentieren lassen. Durch regelmäßige Berichterstattung werden die Fähigkeiten unterstützt, und schließlich werden Lösungen schneller und einfacher gefunden. Eine Möglichkeit ist auch, Schulungszertifikate oder offizielle Zeugnisse erst dann auszustellen, wenn die Lernenden den Einsatz ihrer neuen Fähigkeiten in der Praxis dokumentiert haben. Auf diese Weise ist die Anerkennung eher an ein konkretes Ergebnis gekoppelt als an den Nachweis der Präsenz bei Schulungen oder von konzeptionellem Wissen. 

Darüber hinaus sollten Erfolgsgeschichten und Anwendungen des Gelernten durch die Mitarbeitern in einer Online-Wissensdatenbank gespeichert werden, damit andere sie schnell nachschlagen können, wenn in Zukunft ähnliche Probleme auftreten. Die Führungskräfte sollten die Finanz-Abteilung in den Dokumentationsprozess einbeziehen, um finanzielle Einsparungen oder Verbesserungen aus gelösten Problemen zu validieren, und diese Ergebnisse sollten herausgestellt werden.

 

6. Betten Sie die neuen Fähigkeiten in bestehende Prozesse ein 

Wenn die Lernenden nach einem Training an ihre Arbeitsplätze zurückkehren, müssen sie festlegen, wie sie ihr neues Wissen in der täglichen Arbeit anwenden können. Wenn vorhandene Prozesse und Systeme den Einsatz der neuen Fähigkeiten nicht unterstützen, sind die Lernenden verwirrt und demotiviert, und das Training bleibt schnell auf der Strecke.

Der Schlüssel besteht darin, die neuen Fähigkeiten in den täglichen Normalbetrieb des Unternehmens einzubetten. Eine häufige Gefahr besteht darin, den Einsatz der neuen Fähigkeiten als Sonderfall und nicht als ab sofort übliche Arbeitsweise zu positionieren.

Klare Signale für die Verwendung und ein gemeinsames Verständnis für den Einsatz der neuen Fähigkeiten innerhalb der Geschäftsprozesse sind für eine erfolgreiche Implementierung von entscheidender Bedeutung. Die Lernenden sollen in den Entwurf dieser Prozessintegration mit einbezogen werden und darauf achten, diese möglichst klar und einfach zu halten. Wenn Prozessschritte hinzugefügt oder geändert werden, ist zu prüfen, was man weglassen kann, um zu verhindern, dass der Einsatz der neuen Fähigkeiten zu umständlich wird. Der neu gestaltete Geschäftsprozess wird Teil der Grundlage für das Coaching zum Einsatz der Fähigkeiten.

Learning & Development und Betriebsleiter sollten auch in Betracht ziehen, die IT-Abteilung einzubeziehen, um vorhandene Workflow-Tools für Dokumentation, Nachhaltigkeit und unternehmensweites Lernen zu nutzen. 

7. Berücksichtigen Sie anfängliche Auswirkungen auf die Lernenden, die den Erfolg beeinträchtigen können

Hindernisse, die das gewünschte Verhalten behindern, müssen identifiziert und beseitigt werden, um den Weg für die Integration der neuen Fähigkeiten freizumachen. Wenn das Arbeitsumfeld die Anwendung des Gelernten erschwert, werden Schulungsgelder verschwendet. Sobald die Mitarbeiter eine Ausbildung erhalten haben, sind sie grundsätzlich in der Lage, die neuen Fähigkeiten in ihrem Arbeitsumfeld anzuwenden.

Es kann jedoch Hindernisse oder kurzfristig widersprüchliche Prioritäten geben, die sie daran hindern, ihr neues Lernen anzuwenden. Zum Beispiel kann zusätzlicher Papierkram die Nutzung neuer Fähigkeiten zur Belastung machen.

Die Lernenden werden möglicherweise dazu ermutigt, das neue Verfahren anzuwenden, haben jedoch nicht genügend Zeit, um es in die Praxis umzusetzen. Es reicht nicht aus, Aufgaben lediglich festzulegen. In der Abwägung zwischen dem, was für die Organisation gut ist, und dem, was für den Lernenden gut ist, führen Auswirkungen auf den Lernenden normalerweise zu nachhaltigem Verhalten. Hier geht es um das Gleichgewicht der Konsequenzen zwischen der Organisation und dem Einzelnen – und in den meisten Organisationen gibt es hier Mängel.

Ein Beispiel: Ein Anlageningenieur versteht normalerweise, warum Problemlösung wichtig für sein Unternehmen ist. Er hat die Fähigkeiten und das Wissen, um Probleme zu lösen. Der gleiche Ingenieur versteht auch, wie hilfreich vorausschauendes Problemdenken ist. Dies führt zu positiven Konsequenzen für die Organisation, deren Anerkennung jedoch normalerweise verzögert eintritt, wenn überhaupt. Kurzfristig kann es für den Ingenieur zu widersprüchlichen Auswirkungen kommen.

Der Fokus kann z.B. darauf liegen, die Dokumentation über ein Problem zu vervollständigen, anstatt das Problem dauerhaft zu lösen. Der Ingenieur wird womöglich öffentlich für ein effektives Firefighting bei einem bereits eingetretenen Problem belohnt, erhält jedoch keine Anerkennung für die Vermeidung eines Problems, das dann gar nicht eintritt.

Individuelle Auswirkungen, die für den Lernenden relevant sind, haben stets einen größeren Einfluss auf sein Verhalten als langfristige, verzögert eintretende Auswirkungen auf die Organisation. Beim Training geht es darum, die Leistung von Einzelpersonen und Teams zu verbessern und damit die Gesamtleistung des Unternehmens zu beeinflussen. Es ist wichtig, die Effektivität des Trainings zu bewerten und sicherzustellen, dass die ursprünglichen Ziele erreicht wurden.

Ebenso wichtig ist es, dabei gewonnene Erkenntnisse zu nutzen, um Trainingsprogramme zu aktualisieren und zu verbessern, eine bessere Lösung zu finden oder sogar ein Programm abzubrechen. Dabei sind viele Vorteile des Trainings schwer zu messen, da sie größtenteils qualitativer Natur sind. Faktoren wie Arbeitszufriedenheit, Arbeitsmoral und erhöhte Mitarbeiterbindung mögen immateriell erscheinen – können sich aber äußerst positiv im Endergebnis niederschlagen.

Insgesamt sollte Training kein einmaliges Ereignis sein, sondern eine Lern-Reise. Organisationen, die kontinuierliche Lernpfade definieren und unterstützen, ermöglichen es den Mitarbeitern und damit dem Unternehmen, in der sich schnell verändernden Umgebung relevant zu bleiben. 

 

Autoren

 

Jason O’Neill
Head of North American Operations, Kepner-Tregoe

Verantwortlich für Business Development und Operations in Nord-Amerika, um Kunden bei der Entwicklung ihrer Problemlösungs-fähigkeiten zu helfen. Weitreichende Erfahrung in der Führung von Teams in Strategieentwicklung, Operativem Management, Marketing, Produkt- und Technologie-Innovation sowie in den Bereichen Thought Leadership und Entwicklung von Kundenbeziehungen. Jason O’Neill lebt in den USA und ist erreichbar unter joneill@kepner-tregoe.com

 

 

Christoph, Goldenstern
Vice President of Innovation and Product Development 

Verantwortlich für Kepner-Tregoe Beratungs- und Trainings-Dienstleistungen weltweit. Mehr als 25 Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Fähigkeiten und Exzellenz in den Bereichen Problemlösung, operativer und Prozess- Verbesserung, Strategie und Projektmanagement. Fokus auf Innovation, Sales und Marketing insbesondere für Kunden aus IT, Technologie und Service. Christoph Goldenstern lebt in den USA und ist erreichbar unter cgoldenstern@kepner-tregoe.com

 
Deutsche Übersetzung 

 

Burkhardt Prigge 
Consultant, Market Leader Deutschland

Seit 2011 als Trainer und Berater bei Kepner-Tregoe Deutschland. Langjährige Erfahrung als Trainer, Coach , Projektmanager, in der Moderation von Problemanalysen sowie in der Ausbildung von Problemlösungsexperten weltweit. Schwerpunkte in den Bereichen Manufacturing, Qualität sowie Forschung & Entwicklung. Burkhardt Prigge lebt in Deutschland und ist erreichbar unter bprigge@kepner-tregoe.com

 

 

Über Kepner-Tregoe

Seit über sechs Jahrzehnten hilft Kepner-Tregoe Unternehmen weltweit, komplexe Probleme zu lösen, schwierige Entscheidungen zu treffen und Risiken unter Kontrolle zu behalten. Durch Training und Beratung unterstützen wir unsere Kunden bei der effektiven Ursachenfindung, um so erhebliche Verbesserungen zu erreichen und Kosten zu senken.

https://www.td.org/press-release/new-atd-research-investment-in-talent-development-on-the-rise